製品のライフサイクル
どのような製品（事業も含む）も導入期→成長期→成熟期→衰退期をたどります。それを製品のライフサイクルといいます。製品がどのフェーズにあるかを認識して，それに合致した戦略を講じることが必要です。とくに近年はライフサイクルの周期が短いので，市場動向の早期把握が求められます。
- 導入期
- 新製品が発表された直後は，価格も高いしその効果も不明なので，あまり売れません。この時期では，新製品の魅力を訴求することが重点になります。それに失敗すると，売れないままに消滅することになります。
- 成長期
- 新製品の効果がわかり，多くの人が買うようになると，急速に成長します。しかし，増産のための設備投資や他社の参入による競争の激化により，利益はあまり上がりません。
- 成熟期
- この製品が一般にいきわたると，売上が最大になります。生産設備の増強も必要なく，ほぼシェアも固定してきますので，費用はあまりかからなくなります。それで利益が最大になります。
- 衰退期
- よく売れている製品も，次の新製品の出現により売れなくなり，過剰在庫や遊休生産設備による損失が出てきます。早期の撤退が必要になります。
経験曲線
ある製品の累積生産量が大きくなるにつれてその製品を生産するコストは低減します。それを経験曲線効果といいます。先行してこの分野に参入し，高い市場占有率（シェア）を得ることにより，競争企業よりもコスト面で優位に立つことができます。成長期において，費用をかけてもシェアを高める必要があるのです。
ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）
ボストン・コンサルティング・グループは，製品ライフサイクルを市場成長率，経験曲線効果を相対的市場占有率と解釈して二つの軸とし，自社製品を４つの象限に位置づけることにより，それぞれにどのように経営資源を配分するべきかを示すＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）を開発しました。
- 問題児
- 導入期から成長期にある製品は，成長のために大きな投資を必要とします。それによってシェアを拡大でき成長も高ければ花形製品になりますが，シェア確保ができないうちに成長が低下すると負け犬になってしまいます。新製品の開発への研究投資，成長予測や自社能力を考慮した製品選択をした重点投資が必要です。
- 花形製品
- 自社のシェアが高く成長率が高いので代表的製品です。それによる収入も多いのですが，成長が急速なのでそれへの投資も大きく，利益にはあまり貢献していません。成熟期になるまでシェアを維持して金のなる木にすることが必要です。
たとえばインターネットでのポータルサイトやサイバーモールは非常に華やかですが，あまりにもアクセスの伸びが急速なので，それに対処するための設備投資が大きく，赤字続きのところが多いのです。しかし，それを渋ったら，すぐに２番手・３番手になります。しかも，このような世界ではトップのひとり勝ちの世界ですから，すぐに消えてしまいます。どこまで投資による赤字に持ちこたえられるかが勝負になります。 - 金のなる木
- 成熟期になると投資は低くなりますので，大きな利益が得られます。しかしいつかは衰退しますので，利益がある間に問題児や花形製品に投資することが必要です。
- 負け犬
- シェアが低いと競争に負けてしまいます。利益も得られません。早急に撤退することが重要です。現実には，負け犬になったのにもかかわらず，撤退のタイミングを遅らせたために，その損失が企業全体に影響して倒産になることが多いのです。特に経営者がはじめた事業では，負け犬だとわかっていても撤退を進言する者もいないし，経営者は金のなる木にしようと拡大政策を図るので，損失が急速に増大するのです。
なお，ＰＰＭでは「製品」としていますが「事業分野」といっても同じですし，「事業組織」と考えることもできます。そのようにとらえた組織をＳＢＵ（Strategic Bisiness Unit：戦略事業単位）といいます。