ナレッジ･マネジメント（Knowledge Management）とは、文字通りには「知識管理」のことですが、社員個人の持っている知識を企業全体の知識に共有化して、企業での創造性を向上させるための経営技法です。
グループウェアの効果に、相互に知識を交換する「教えて、教えます」コーナーがあります（☆）が、個人の自主的発言に任せられているのが通常です。ナレッジ･マネジメントは、それを組織的に運営管理しようというものです。
人脈（Know Who）
Ａさんは，ソフトウェア製品の営業をしています。これまでは製造業を顧客にしていたのですが，こんど金融業界での市場開拓をしたいと思っています。ところが，金融業界でこのソフトを有効に活用できる分野をあまり知りません。
それで，グループウェアの電子掲示板に質問を掲げました。そうしたら，以前にそのような経験をしたＢさんから，適用業務のリストをいただきました。Ｃさんからは適切な図書を紹介してもらいました。Ｄさんからは，銀行でそのような分野の仕事をしている友人を紹介しようとの連絡を受けました・・・
他部門からの情報
Ａさんは，新しい顧客をまわり，「○○の機能がないから買わない」といわれた情報を社内のＷｅｂページに掲げました。その記事を技術部が読んで，それを強化した新製品を開発しました。
「△△の機能を持つ機器があれば便利なのだが」とという情報を見て，ハードウェア部門の担当者が納入に成功しました。
顧客を訪問する途中で格安の貸し事務所があるとの記事を総務部が見て，そこに営業所を出すことにしました・・・
アイデア募集
Ｅ社では，製品のプリンタで「トナーを入れ替えるときに手が汚れる」との苦情があることを社内Ｗｅｂページに掲げたところ，「密閉型のカセットにしよう」「そうすると重量が大きくなり，それを引き出すのが大変だ」「それならカセット下部にローラーをつければよいがすると機構が複雑になる」「カセットを斜めにして手前を低くすれば」・・・という意見が次々と得られました。それにより，単にトナー部分だけではなく全体的な改善をしたプリンタを作ることができました。
知識には、経験や教養など個人の頭に入っているだけの暗黙知と、文章などにより表現されている形式知があります。また、個人の持つ個人知と組織全体で共有している組織知があります。暗黙知と形式知の相互変換により個人知が組織知になり、また個人知が向上します。これらの相互変換は、共同化・表出化・連結化・内面化の４つプロセスにより行われ、それをスパイラル的に進めることが、組織の知識が向上するという理論を、４つの英単語の頭文字をとって、ＳＥＣＩモデルといいます。ナレッジ･マネジメントとは、このＳＥＣＩのサイクルを効果的に行なう方法論であるといえます。
- 共同化（Socialization）
- 個人の暗黙知を組織の暗黙知に変換するプロセスです。個人が知っていることや思っていることを、口頭や行動によって他人に伝えることにより、その知識が組織に広まります。正式なルールにはなっていないが、大勢がそれを認めていて、それに従って行動している段階になります。しかし、個人により解釈には差があります。
- 表出化（Externalization）
- 組織の暗黙知を形式知に変換するプロセスです。組織の多くが認めていることをノウハウ集や基準などに文章化することにより広く伝えられるため、組織全員の知識になり、認識の違いが少なくなります。
- 連結化（Combination）
- 表出された多くの知識を組み合わせて、より統一された体系にしたり、より高い知識にしたりするプロセスです。
- 内面化（Internalization）
- 組織の形式知から、より高い個人の暗黙知へと進むプロセスです。連結化の段階は、まだ「頭で理解し、表面的に行動している」段階ですが、それが進んで、個人の「心や体に染み込み、自律的に行動する」段階になります。すると、ここで個人の暗黙知が発生します。