スタートページ主張・講演経営者・利用部門のためのIT入門第6章 IT推進組織とその運営

従来のIT部門の体質


「IT部門を戦略部門にしたが、期待した活動をしていない」ことがあります。IT部員個人の資質や能力が欠けていること、CIOが不適切で指導できないこともありますが、ここでは、これまでのIT部門が、戦略部門には不適切な部門文化になっていたことを指摘します。
 なお、このような文化になったのは、IT部門の責任でもありますが、経営者や利用部門が原因であることも多いのです。

従来のIT部門の体質

社内的地位が低い

IT部門は、他部門に対してへりくだった言動をしてきました。でも考えてみると奇妙です。

IT部門には「IT用語を使うな」とか「他部門の業務を理解せよ」と繰返しいわれているのに、他部門には「自部門のスラングを使うな」とか「IT部門の業務を理解せよ」とはいいません。
 どの業務でも専門用語はあります。しかも、営業部門や生産部門などで顕著ですが、他社の同じ部門にすら通用しないスラングや特殊な意味に解釈する用語が多くあります。それに対してIT用語の多くは世界中で通用する国際用語です。
 また、IT部門が多数の部門業務や用語を習得するより、他部門がIT部門のそれらを習得するほうが簡単でしょう。それに、IT部門は、これまでの情報システム開発の経験により、他部門の業務をよく理解しているほうです。営業部門が生産部門や流通部門の業務を知らない(あるいはその逆)ことは、あまり話題にされませんが、販売システムを構築するとき、生産や流通に影響する事項を無視していることからも明らかです。

「利用部門はお客様」あるいは「ユーザ主導」としつけられてきました(蛇足:真の意味)。情報システムは使われてはじめて価値を生むのだから、利用者が満足する情報システムを提供するのがIT部門の義務だというのです。
 しかし、その情報システムは、利用部門の要求にそって構築されたのですから、利用部門が使えない情報システムをIT部門に作らせたことになります。
 そもそも「お客様」とは、得意先や消費者以外には存在しません。利用部門の意向を満足しようとするのは、利用部門の向こう側にいる真のお客様の満足につながるとの前提があるからです。ある程度使いにくくても、それが開発費用を削減して、結果として商品コストが下がるならば、利用者に我慢を強いることが適切な場合もあります。

「他部門の業務を理解せよ」とか「ユーザ主導」などは、本来はベンダとユーザ企業の間をいったものなのです。ベンダが受注を得るにはユーザ企業の業種・業態を知っていることが重要です。ユーザ企業はベンダのいうことを鵜呑みにしたり、ベンダに丸投げしたりせずに、ユーザ企業が主導権をもってあたるべきです。 それが、いつの間にか、IT部門と利用部門の間にすり替えられてしまいした。

しかも、すり替えた張本人がIT部門なのです。
 当初は、利用部門の協力を得るために、利用部門をおだてるために使いました。
 戦略的な活用が対象になると、IT部門は自信をなくしました。実際には、経営者も利用部門も自信がなのですが、それまでIT部門は、業務革新のプロモータだと自負していたので、特に自信喪失を感じたのです。それで「利用部門が主体となって、戦略的な活用を考えてほしい」という意味で、ユーザ主導を掲げたのです。また、新しい技術に飛びつく若いIT部員へのいましめもありました。
 ところが、これが続いている間に、本心からへりくだった気持ちになってしまったのです。それは無気力に通じます。いつのまにか「お客様のいうことをやっていればよい」という無責任な態度になったのです。
 これでは、御用聞きIT部門、下請的IT部門になるのは当然です。

このようになったのには、IT雑誌などのマスコミの責任もあります。IT部門バッシングを行ったのです。
 SISが喧伝されていたころは、「競争に勝つためには、ITに積極的投資を行え」とけしかけておき、下火になると「効果を考えずに、新技術に飛びついたIT部門の責任だ」といいます。オープン化の初期に、IT部門がその信頼性や不確定性を考慮して消極的だと「IT部門は旧来の環境にすがりついている保守反動派」だと決めつけ、「IT部門がレガシー環境で1年かかったシステムを、ユーザがオープンシステムで1カ月で完成した」などと吹聴しました(その後、オープンシステムの維持に費用がかかること、方法論なしに構築した情報システムが改訂できず困っていることが判明しましたが)。

他部門の活動を支援する部門には、人事部や経理部などがあります。ところが、人事部は要求した人材をくれないし、反対したのに部員を転出させます。経理部は、予算を一方的にカットします。しかも、たいした説明もなく一方的に押し切り、それによる利用部門の活動低下には責任をもちません。
 これらの部門と比較してIT部門は、利用部門の要求を満足させるために、多大な苦労をしています。そもそも、情報システムを必要としており、それを活用するのは利用部門です。それなのに、IT部門は利用部門よりも残業が多い状況です。IT部門は利用部門に引け目を感じているのでしょうか。

参照:「IT部門は自部門の地位を低下させる努力をしてきた」「IT部門のアイデンティティ喪失」

「提案をしない」の原因

IT部門には「提案をせよ」とよくいわれます。また、そうあるべきでしょう。「提案できない」のはIT部門が無能であり、「提案をしない」のは無気力だからだといえますが、その背景には経営者や利用部門が関係しています。そもそも、提案をしないと困るのは経営者や利用部門なのですから、提案をするように仕向ける必要があるのに、そのような努力をしてこなかったのです。

経営者が真剣に提案を期待しているかどうか疑問です。状況をよく認識し、具体的な課題が明確でなければ、適切な提案ができないのは当然です。そのためには、IT部門に経営者が直面している課題を説明し、具体的な問いかけをしなければなりません。日常的なコミュニケーションが必要です。IT雑誌等では、IT部門が経営者に働きかけるべきだといいますが、それよりも経営者がIT部門に接触するほうが簡単です。ところが経営者は、営業本部や本社経理部などには頻繁に顔を出すが、IT部門にやってくることは稀です。

利用部門は、提案を期待するどころか、それと逆のことを期待しているのです。例えば流通部門がある要求をしたとき、IT部門が「それでは部分最適になってしまう。営業部門や生産部門の意見も聞いて~」などと提案すると嫌われます。「提案をするIT部門」より「すぐやるIT部門」のほうが評価が高いのです。

IT部門のリスク回避体質

IT部門に新システムの構想を話しても、いつも「できない」という」との非難があります。実際に無理なものもあるでしょうが、消極的・悲観的な言動をする傾向があるのは事実でしょう。IT部門には「リスク回避至上主義」の文化が根付いているのです。

情報システムのトラブルが発生しなくても、当然のこととして評価されないのに、トラブルが発生すると叱られます。叱られるのは仕方がないのですが、理不尽なことも多いのです。

このようなことが続くと、IT部門は、トラブルが起こりそうなことは、できるだけ避けようとするとは当然です。これが「提案をしない」の原因にもなっています。

戦略部門として不適切

このような体質のIT部門を、そのまま戦略部門にするのは不適切です。

参照:「準備なしで情報システム部門を戦略部門にする危険」

IT部門を戦略部門にするためには、この体質を変えるための準備期間が必要です。また、経営者や利用部門のIT部門に対する認識を変えなければなりません。

これまでのIT部門が不適切ならば、IT部員を総取り換えすればよいではないかという意見もありましょう。
 しかし、それならば新しい部門を創設することと同じであり、あえて「IT部門」である必要はありません。それに、IT部門を対象にしているのは「ITの知識スキル」が必要なのに、IT部門以外にそれをもつ人材がいないことが前提になっています。この意見は、ここでの「IT部門の戦略部門化」とは「ずれた」ものだといえます。