１９９０年代前半になると、ＢＰＲ（Business Process Reengineering：単にリエンジニアリングともいう）の考え方が普及してきました。M.Hammer & J.Champy は、ＢＰＲとは「（顧客満足の達成のために）、コスト、品質、サービス、スピードのような、重大で現代的なパフォーマンス基準を劇的に改善するために、ビジネス・プロセス（業務の仕方）を根本的に考え直し、抜本的にデザインし直すこと」（野中郁次郎監訳『リエンジニアリング革命』）であると定義しています。
その初期の成功例として紹介されていたＩＢＭクレジット社の例を示します。
ＩＢＭクレジット社では、左図のように、顧客からのクレジット申込から契約までに平均６日を要していました。同社では、信用度の調査、契約の査定、金利の決定などを、それぞれの専門担当者が分業で行っていました。実際の作業にかかる時間はわずか９０分なのに、各部門への転送や待ち時間が長かったのです。
それを、右図のように、各種の作業ルールを信用データベースに組み込むようにしたところ、９割以上の案件が、専門の担当者でなくても適切な処理ができるようになったのです。それにより、申込から契約までの時間を４時間に短縮することができました。また、人員も削減できたため、１００倍の生産性向上になりました。
このような例は多くあります。
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フォード購買部門でのＢＰＲの例
（拡大図）ＢＰＲ以前
- 購買部門は，納品業者を決定すると，業者に注文書を送るとともに，そのコピーを支払部門に送る。
- 業者からの部品が到着すると，検収部門は部品に添付されている納品書から受取書を作成して支払部門に送る。
- 業者は支払部門に請求書を送る。
- 支払部門は，注文書控，受取書，請求書を照合して，問題がなければ小切手を業者に送る。
ＢＰＲ以後
支払権限を支払部門から検収部門に移管した。購買部門は注文書発行と同時に注文内容を発注データベースに登録する。納入業者が部品を納入すると検収部門が発注データベースを見て納入情報を入力する。小切手はコンピュータから自動発行する。
これにより，５００名いた担当者を１２５名にすることができた。
日本では、以前から小集団活動による身のまわりの改善運動が活発でした。これが日本製品の品質面やコスト面での国際競争力を高めてきたのです。１９８０年代には、カイゼンとして世界共通語にまでなり、欧米企業はその仕組みを研究しました。ＢＰＲはカイゼンの影響が大きいといわれています。
カイゼンはボトムアップによる現状からの逐次改善のアプローチなのに対して、ＢＰＲはトップダウンによる論理的な根本的改革のアプローチです。そして、ＩＴを実現のインフラとして活用することにより、成果の規模を大きくしています。