スーパーの業務

スーパーを小売業の代表例として、商品計画や仕入計画など業務の概要を説明します。経営の観点からの商品戦略や仕入戦略などは別途マーケティング戦略技法で扱いますので、ここでは日常業務のなかでの戦術レベルの事項を対象にします。

キーワード

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商品計画

小売業は、商品販売側なので、「どのような商品をお店に並べるのか（商品構成、品揃え）を決めることが商品計画です。その前提として、顧客ターゲットの選定とニーズの把握が重要ですが、そのような戦略的観点は、「マーケティング戦略技法」で取扱います。

商品区分

商品を管理するには、なにかの特性でグループ分けすること、それを個々の商品にまで細分化する必要があります。

消費財の区分（最寄品、買回品、専門品）

消費財商品は、顧客の購買行動により、次のように分類されます。スーパー取扱商品のほとんどは最寄品です。

最寄品
食材や日用品など日常的な商品です。単価は低く、何度も繰り返し購入されます。顧客は商品に特別な思い入れはなく、近所の店で購入します。
買回品
家具、衣料品、家電製品などです。購買前に品質や価格、商品特性などの条件を設定し、いくつかの店舗に来店したりＷｅｂサイトを閲覧するなど比較検討した結果で購買します。製品特性や品質はメーカーの分野で、小売店は価格、支払条件、店独自のサービスなどが販売につながります。
専門品
高級なファッション、カメラ、自動車など、独自のブランドや個性を持った高価格製品です。顧客は購買まで十分な準備や努力をかけます。また、持つことがステータスシンボルでもあり、商品そのものの価値だけでなく、その付加価値が重視されます。店舗自体のブランド力、店員の商品知識や対応能力が購買に大きな影響をもちます。

商品カテゴリー

最寄品の分類方法は目的によりさまざまですが、次のように大区分から小区分へと階層化するのが通常です。店舗内レイアウトはほぼこの分類で配置されていますし、販売分析もこの分類で集計することが多いようです。
　　グループ　　　　食料品　日用雑貨、化粧品、衣料品など
　　デパートメント　加工食品、生鮮食品、飲料など
　　ライン　　　　　レトルト食品、缶詰。瓶詰、インスタント食品など
　　クラス　　　　　カレー、ハンバーグ、パスタソース、うどんの素など
　　サブクラス　　　高級品　並級品　自社ブランドなど
　　アイテム　　　　〇〇カレー　△△カレー　□□カレーなど

このアイテムのレベルを品目といい、〇〇カレーを品名といいます。後述のように単品ともいいます。単品にはＪＡＮコードと１：１の関係になるのが通常です。

品揃え

店舗にどのような商品がるかの尺度です。「豊富な品揃え」とは「あそこに行けば何でもある」ということです。
品揃えの幅（広い狭い、Broad/Narrow）：商品カテゴリーが広いか狭いか
品揃えの奥行（深い浅い、Deep/Shallow）：同一品目（アイテム）の商品が多種類あるかどうか

　　　　　広　┌────┬────┐
　　　商　　　│　　　　│　　　　│
　　　品　品　│Ｂ＆Ｓ型│Ｂ＆Ｄ型│
　　　カ　揃　│　　　　│　　　　│
　　　テ　え　├────┼────┤
　　　ゴ　の　│　　　　│　　　　│
　　　リ　幅　│Ｎ＆Ｓ型│Ｎ＆Ｄ型│
　　　構　　　│　　　　│　　　　│
　　　成　狭　└────┴────┘
　　　　　　　浅　品揃えの奥行　　深
　　　　　　　　　　品目構成

単品管理

単品とは、品目レベルに細分化した商品、すなわち「〇〇カレー」などのことです。そのなかの１個の商品を指すこともあります。そして、商品を単品レベルで管理することを単品管理といいます。

単品管理は、スーパー業界に大きな変革をもたらしました。バーコードやＰＯＳが導入される以前は、手作業でレジで商品を入力していたので商品カテゴリーの大区分レベルを入力するのがやっとでした。そのため、販売記録を分析しても、「カレーの売れ行きが伸びている」「レトルト食品の利益率が低い」というレベルしか把握できません。これでは、〇〇カレーをもっと仕入れるべきか、△△カレーは儲かっているのかなどがわからず、担当者のカンで管理するしかなかったのです。
　ＰＯＳの仕組みや効果に関しては、「ＰＯＳのしくみ」や「ＰＯＳのメリット」、バーコードに関しては、「小売・物流分野の標準コード」を参照してください。

価格計画と仕入計画

「粗利益＝販売価格－仕入価格」ですから、利益を上げるには、販売価格を高く仕入価格を低くすればよいのは当然ですが、スーパー業界は、それが困難な要因が多くあります。

単品当たりの利益尺度

単品粗利益＝販売価格－仕入価格
仕切率＝仕入価格／メーカー希望小売価格
メーカー希望小売価格が１００円の商品を８０円で仕入れるとき、仕切率は８０％になります。「八掛け」ともいいます。
値下率＝販売価格／メーカー希望小売価格
メーカー希望小売価格で販売することは稀です。
夕方などで「ラベル表示価格より２０％値下げ」というのも値下率といいますが、ここでの値下率とは違います。
値入率＝（販売価格－仕入価格）／販売価格
８０円で仕入れて１００円で販売するならば、値入率は２０％になります。
仕切率／値下率＝１－値入率　の関係があります。

価格計画

価格設定（値付け）は利益に直結する重要事項ですが、大きな制約があります。

競争が激しい
スーパーの主要商品である最寄品は、なくては困るものですから、ニーズは必ずあります。ところが、市街地では近傍に同じようなスーパーがあります。近年はネット販売が最寄品も対象にしています。顧客は買回品のようにそれらを比較検討します。自スーパーに来てもらうには、「品物がよい」「駐車場が入りやすい」など日常のイメージと、チラシなどの特売情報が大きく影響します。
来店後の購買決定が多い
顧客はチラシなどを見て、事前に買う商品を決めて来店することもありますが、店に来てから「よい肉があった」「あの菓子が安い」などの理由で「衝動買い」で「ついで買い」購入する割合がかなり大きいのです。
価格上限は他動的に決まる
最寄品とはいえ顧客は価格に敏感です。そのため、他スーパーやネット販売との競争により、価格上限は自ずから決まってしまいます。

仕入計画

販売価格に上限があるなら、利益確保には仕入価格を下げることになります。戦略レベルではチャネル戦略として多様な手段が提唱されていますが、ここでは日常業務レベルの事項に限定します。
　仕入先に単に仕入価格引き下げを要求しても、仕入先の事情により限度がありますし、公平な取引として無理なことはいえません。

仕入には、仕入価格だけでなく、小売と仕入先との間の交渉により、多様な条件が付けられることがあります。これらの条件は仕入価格以外での利益に影響を与えます。優越的立場を乱用した一方的な条件は、公正な取引を阻害することから、独占禁止法で規制されています。

支払方法：「毎月〇日請求、〇月後に銀行振込」など。支払猶予期間は資金繰りの余裕や金利低減に影響します。
配送条件：最小ロット数、配送回数、定休日など。在庫管理に大きく影響します。以前はスーパーの圧力により毎日数回指定時刻到着などが行われていましたが、交通渋滞、近所への騒音など社会的影響により規制されています。
店内のトラック積降場までか店舗内陳列までか。店舗の従業員数に直接関係します。
返品条件：店舗内での破損や売れ残りを返品できるかどうか。
抱き合わせ：「〇商品を納めるには△商品も買ってくれ」というような条件です。
発注条件：電話・ＦＡＸ・インターネットなどの伝送手段、店舗からの直接発注の是非など

ＤＰＰ（Direct Product Profit）

直訳すれば直接原価ですが、ここでは仕入価格に取引条件による加減算、さらに陳列スペースの期待利益、人件費など広義での変動費をすべて加えたものです。ＤＰＰの値は仕入価格とかなり異なり、利益商品と思われていたものが、実際には大した利益にならない（あるいはその逆）と評価されることがあります。

ＶＭＩ（Vender Managed Investment）

メーカーや卸売業など納入業者がスーパーの在庫管理を行うことです。
　これらの各社が信頼関係を高め協力することにより、次のような効果が得られます。

小売業者は、ＰＯＳ情報をメーカーに公開します。メーカーはそれをみて、どの店舗に何をどれだけ納入するかを決定し、配送します。すなわち、発注・受注の作業が不要になります。メーカーは、適切な配車計画を立てることができます。
双方が数量や品質について信頼しているので、検品作業が不要になります。納品書も不要になります。
配送業者は、そのメーカーに与えられた陳列棚に直接陳列します。（注）
メーカーの小売業者への売上は、公開されたＰＯＳデータでの販売数量を用いるため、請求伝票などは不要です。小売業者はＰＯＳデータに基づいて代金をメーカーに支払います。

（注）スーパー側では、納品場所・倉庫から陳列場所に移動する（品出し作業）は、大きな労力（人件費）になっています。それを任せられれば大きなメリットになります。
メーカー側では、この作業を行う代償として、希望する陳列場所を確保できます。後述のように、陳列場所により売行きが大きく異なります。売れる場所を独占することにより、この品目での競争優位を獲得できます。

ＥＣＲ（Efficient Consumer Response）

このように、小売業者、卸売業者、メーカーの製流販三層が情報を共有して協力することにより、多くの作業が不要になるため、コスト削減が実現できます。また、情報が迅速に得られるために、メーカーは適切な生産計画ができ、その結果としてスーパーでは予定した品揃えができます。これらは、顧客満足を獲得するのに効果的な手段です。
　このような協力体制を一般にはＳＣＭ（Supply Chain Management）といいますが、スーパー業界ではＥＣＲとして以前から行われていたのです。

販売計画

販売価格と仕入価格の差が小さいことから、大量販売手段が必要になります。

薄利多売
販売価格と仕入価格の差（単品利益）が小さいので、利益を確保するには大量販売が必要になります。
損益分岐点が高い
店舗や駐車場の賃貸費、店員人件費、光熱費などの固定費がかなりかかります。そのため利益を上げるには売上を大きく（大量販売）しなければなりません。

販売促進

他スーパーではなく、自スーパーに来てもらうには、差別化する魅力が必要です。そのうち、立地、店舗規模、駐車場など店舗設置などの戦略的検討事項はここでは割愛します。また、商品価格については上述しました。

店舗レイアウト

標準的レイアウト
肉・魚など店内加工を伴う商品は奥のバックヤード前に陳列する、菓子類は左右の中央付近に陳列するなど、スーパーの商品配置には多くの研究があり、多くのスーパーが同じような配置になっています。また、顧客の来店からレジまでの動き（動線）には一定の法則があり、それも商品配置に反映されています。
　店舗レイアウトが標準的レイアウトと異なると、顧客は違和感を感じるだけでなく、目的の売場に達する時間がかかります。結果として、不十分な買い物で退店することもあります。まして同一チェーン店で異なるレイアウトだと、顧客の違和感が増大するだけでなく、店員の異動（応援なども）での効率にも影響します。
　商品構成が大きく変わる季節の変わり目に、レイアウトを変更してリニューアル感をもたせることもあります。
陳列場所により売行きが異なる
顧客の視線は、左より右、眼の上より下に注がれるといいます。視線の注がれる位置に利益商品を陳列すれば、商品回転率が上がり利益も上がります。
併売の増加
一般的には商品カテゴリーに従って陳列コーナーにしますが、例えば肉売場にソース類を置くことにより、思い付きやついで買いなどの併売を誘うことができます。これは客単価（一人当たりの売上）を上げるのに効果があります。

このような分析をするために、統計的手法やＡＩの活用が行われています。バスケット分析、多変量解析の基礎

チラシ

スーパーでは、「ポイント５倍」とか「タマゴ９９円」など特売日や値下商品などの情報を広告することが来店客を増やすのに効果があります。その手段として。新聞の折り込みチラシを使うのが通常です。以前はダイレクトメールも使われていましたが、情報量の増大や郵送料の圧迫などで、現在は利用されなくなりました。代わって電子メールやＳＮＳの利用が注目されています。

チラシの発行は本社や地域支店などセンターが、各地域別のスーパーをまとめてして発行するのが通常です。顧客はいくつかのスーパーのチラシを比較して、行先を検討します。発行は週１回か２回か、他社と同じ曜日に発行するか、あえて他の曜日にするかなどで、顧客のチラシを見る程度が変わります。特売日や特売商品も特定の曜日に固定することにより、顧客がそれに合わせて来客するようにできます。他社と特売日を合わせて競争するか、ずらすことで共栄するかの検討もあります。

チラシの効果はは商品価格の訴求だけではありません。チラシを通して会社や店舗の活動を伝えることにより、イメージの向上にも役立ちます。

個々の店舗が独自にチラシを出すこともあります。店舗での売上目標などの目標達成、過剰在庫の一掃などの内部事情のためだけでなく、狭い地域での学校の運動会や社寺のお祭りなどのイベントに関連する商品の特売などが目的になります。センター発行のチラシと異なり、質素なものですが、注目度は高いといわれています。

実演販売

取り扱っている商品を用いて料理をする（常設の）実演コーナーや、肉や魚の解体実演のようなイベントは、来客数増加に有効ですし、「つられ買い」にもつながります。スーパーが企画することもありますが、納入業者が商品紹介、販路拡大で行うこともあります。

また、児童の「お絵かき」などを募集して掲示するようなことも広く行われています。

在庫管理と発注業務

在庫管理

在庫は墓場
在庫を持つことは、納入から販売までの期間、資金を遊ばせることです。その間の企業活動で得られるはずの利益を逸する（逸失利益）ことになるし、資金繰りに大きな影響を与えます。そのため、「在庫は墓場」といわれています。
店舗規模の限界
店舗賃借料を抑えるために店舗規模に限界があります。顧客が動きやすく買いやすくするために、通路を広く棚高を低くしたりトイレや休憩場所を整備する必要もあり、売場面積や棚面積に限界があります。
商品回転率・交差比率
・商品回転率＝一定期間中の販売数／在庫数）
・交差比率＝粗利益率×商品回転率＝粗利益／在庫高［販売価格］
・ＧＭＲＯＩ＝粗利益／在庫高［仕入価格、原価］
同じ粗利益の商品ＡとＢであっても、Ａは週に１個、Ｂは週に２個売れるのならば、Ｂのほうが２倍の利益があります。このように、限られた売場面積や棚面積で利益を上げるには、その棚を占有する商品の在庫量を減らすことが近道です。
交差比率により、どの商品がどれだけ粗利益をもたらしているかがわかります。しかし、粗利益率が大きいからか、商品回転率が大きいからかはわかりません。ＧＭＲＯＩは在庫の評価基準を交差比率での販売価格基準を原価基準にしたものです。費用対利益の観点ではＧＭＲＯＩのほうが適しています。
商品回転率が大きい商品を売れ筋商品、小さい商品を死に筋商品といいます。死に筋商品を棚から排除して、売れ筋商品に置き換えることが重要になります。
品揃えとの両立
売れ筋商品にするとはいえ、例えば洗剤やチョコレートを１つだけに絞るのは不適切です。「あのスーパーなら、欲しいものは一応はそろっている」から来客するのですから、豊富な品揃えは来客数確保のために重要です。
品揃えの方針
豊富な品揃えが必要だとはいえ、棚面積の制約により無理があります。品揃えの幅（商品カテゴリーが広いか狭いか）と品揃えの奥行（同一品目の商品が多種類あるかどうか）のバランスが必要です。どのスーパーでも似通った割合ですが、そのなかで特色を出すことも効果的です。
過剰在庫の見切り価格
翌日に持ち越せない生鮮食品や、死筋になった商品の在庫は値引処分をすることになります。その割合が大きくなると利益に大きく影響します。
少量在庫と品切れ回避
限られた棚面積で豊富な品揃えをするには、１品目の在庫量を少なくすることになりますが、それは欠品になる確率が大になり、「あそこは空棚が多い」との顧客の不満を生むリスクがあります。
特売商品と品切れ
「先着〇個限り」の表示がない特売商品が品切れすると、顧客は不満をもちます。その対処として当該商品より上のランクの商品を特売価格で販売することもあります。赤字価格になることすらあります。

発注業務

適正在庫にするには、仕入先への発注量と納品時刻が適切でなければなりません。大雑把な発注は本部が発注して店舗に配送しますが、店舗での販売・在庫状況から店長が調整分を本社に報告して、発注を調整することになります（店舗から仕入先に直接注文を認めていることもあります。

店舗での在庫を把握するのに目視で行うのは大変な作業です。棚に貼ったバーコードやＩＣチップを読込み、数量だけを入力すればよいというものから、事務室の管理パソコンに棚の在庫数量が表示されるもの、さらには、過去の販売トレンドや曜日・イベントなどからシステムが発注ガイドを表示し、店長はそれを確認、修正をするだけでよいシステムになっているものもあります。

ＳＡ（Store Automation）

前述した店舗運営の合理化、本部との情報交換、本部での情報分析などに広くＩＴが活用されています。特に店舗業務を対象にしたものを総称してＳＡといいます。
　レジでのＰＯＳや、発注業務でのＥＯＳはＳＡの代表的な機能です。現在ではセンサ技術やＡＩの活用により、無人スーパーすら出現するまでになっています。
　以下、多様な角度からＳＡの活用を列挙します。

店舗機器管理
店舗の空調、冷蔵機、照明などの機器の状況をセンサで検出して自動制御する機能です。従来は単なるオンオフや温度調整程度でしたが、次第にエネルギー最適化の観点からきめ細かい制御ができるようになりました。
また、施錠管理や防災設備の管理などもこれに含まれます。
棚管理
どの棚にどの商品がいくつあるかを随時スキャンして、表示できる機能です。在庫確認に使うだけでなく、ラベルや値札の発行などもあります。
棚の在庫把握に関しては上述しました。
近年は、ＡＩを活用することにより、最適な棚配置を検討することも行われています。
防犯カメラ
主に万引き防止が主目的です。スーパーでの損失のなかで万引きによる被害は非常に大きいといわれています。事務所パソコンから監視できますが、現実には人手不足のため、事後の犯人割り出しに使う程度でしたが、近年は顔認識や動作認識の技術を利用して不審者をキャッチすると警報（店員しか意味を知らない一般的なアナウンスや音楽など）を発信するものも出てきました。
セルフレジ
支払操作だけを顧客が行うものや、顧客が商品のバーコードをスキャンするものは一般化してきましたが、商品にＩＣチップを取り付けレジを通過するときに自動的にスキャンしたり、さらにスマートフォンなどと連動して支払いまでも自動化したりする仕組みも出てきました。
商品宅配サービス
高齢者や大量購入者のために、宅配サービスをするようになりました。以前は宅配業者と契約して巡回車で届けていましたが、コスト削減、時間短縮などから、配送アルバイトを使う、しかもＵｂｅｒなどのマッチングアプリを利用して随時契約で宅送するようになってました。規制緩和が進めば自動制御のドローンを使うことも考えられているそうです。
ロボット店員
人間の代わりにロボットを接客業務や万引き防止に使うことも試みられています。私は、スーパーでの利用では、セルフレジや防犯カメラなどの他の手段と比較した優位性を理解していないのですが、話題性や好奇心などによる顧客誘因効果はあると思います。

無人店舗（スマート店舗）

スーパーやコンビニでは、人材不足や労働環境改善の観点から省力化が進んでいます。究極的な形態が無人店舗です。上述のＳＡを発展させ統合的なシステムとすることで実現されます。
　未だ試行段階ですが、新型コロナウイルス対策として人との接触を減らそうという動向により、加速されるかもしれません。

入店管理
現在では会員制度で、会員証となるスマートフォンのアプリや会員カードをドア付近にある機器にかざすことにより入店できます。顔登録をすればカメラが認識してドアを開く方式もあります。
商品選択とレジ
通常は買い物かごに入れて、レジコーナへ行き、自動スキャン、自動支払いをします。買い物かごの持ち運びが面倒だということから、顧客は陳列棚のラベルを読み取れば商品がレジのところまでくるというアイデアもあります。そこまでやるなら店舗に商品を置く必要がないので、Ｗｅｂ販売と同じようにも思えるのですが。